包道光学邵帅传奇

包道光学邵帅传奇_励志

三十年前，一位名叫王的老师带着四个店员在台湾开了一家眼镜店；

30年后，这家名为包道的光学店成为全球最大的中国光学连锁集团；

父亲王的目标是把打造成为亚洲最大的眼镜队；我儿子王志敏的目标是打造最有竞争力的公司。包道眼镜的经历不仅讲述了他们父亲的创作历史，也讲述了他们孩子的成长历史。

今天，我们要讲的是王志敏在mainland China创业的故事。他的故事告诉我们，即使你有有利的先天条件，你仍然要努力才能成功。在良好的条件下创业比白手起家更难。一个白手起家的企业家很容易引起共鸣，因为每个人都看到了一个从贫困中建立起来的王国。但另一种创业也值得敬佩，那就是成功人士后代的创业史，他们本可以享受繁荣，却选择了努力，这需要极大的勇气。因为，当他们成功时，很少有人鼓掌，每个人都会认为这是理所当然的，但如果他们失败了，他们就会被嘲笑。因此，我们没有理由不佩服这样的企业家。

从王志敏的穿着来看，他明显停留在厦门的温暖里。刚从厦门飞到北京时，他还穿着一件薄衬衫。这可能是一个在中国拥有158家连锁店的老板的特点，不同城市之间的穿梭让人很容易忘记季节。

王志敏现任宝岛光学集团执行董事，负责宝岛光学在mainland China的业务发展。1997年，他首先在武汉开设了宝岛光学第一家大陆分公司，然后逐步推广到全国。目前，宝岛光学在mainland China拥有158家连锁店。时隔8年，王志敏在中国光学零售行业稳步前进。

如今，王志敏为宝岛光学制定了一个雄心勃勃的计划：到2010年在mainland China开设3000多家连锁店。这个不可思议的计划让记者困惑；企业要达到这样的规模是一个很大的问题，更不用说它需要的其他能力了。但是，当我们了解到王志敏前八年的辛苦工作经历，这种担心似乎是多余的。

突破20%

王志敏在mainland China创业最大的问题是如何管理。

众所周知，对于一个连锁企业来说，最重要的是管理。因为连锁企业的优势是管理，劣势是管理，据说优势是因为成功的模式可以复制；这是一个缺点，因为突破起来会非常困难。“在进入大陆之前，包道眼镜在台湾省有一个非常成功的模式。然而，当它来到大陆时，旧的模式无法适应新的环境。改变和创业一样难，甚至更难，因为前面已经有了模式。跳出去不容易。”王志民说。

宝岛光学也是台湾省光学行业的龙头企业。经过王志敏的父亲王几十年的苦心经营，它在集团管理、门店运营乃至人才培养方面已经有了成熟的经验。然而，这些体验模式可能并不都适用于大陆市场。毕竟大陆地域辽阔，消费差异甚至开放程度都与台湾省有很大的不同。为了寻找突破口，王志敏决定在武汉、天津、厦门三地开一家眼镜店，即在华中、华北、华南三地设立试点。

谈及最初的创业和变化，王志敏坦言了过程中的“痛点”:“最麻烦的是在人才培养上。1997年，我们选择天津作为华北地区的试点，因为天津医科大学有专门的验光科。我们可以招到合适的专业人才，但是这个专业人才远远不够。我们必须自己建立一个培训体系。”

台湾省的医学院已经有专门的验光部门，企业没有必要再用“老包道模式”培养专业人才。而在大陆，宝岛光学要重新建立培训体系，需要大量的人力物力。对于每一位新员工，包道都要花费相当长的时间进行专业培训，考试合格后才能上岗。但由于国内眼镜行业缺乏严格的市场准入制度，行业规章制度比较混乱，眼镜行业的信息不对称，也就是说，除非是专业人士，否则普通客户很难凭自己的经验判断眼镜的质量。这种情况使得市场喜忧参半，而包道坚持培养专业人才在当时似乎成本太高。

王志敏坚持这一点，在父亲创业时，即使把大部分精力都花在培训上，也始终秉承着“以专业的心做专业的事”的理念。在光学行业逐渐规范，很多不正规的光学店铺因人才匮乏退出市场的今天，宝岛光学的后劲显露无疑。

要说王志敏现在做得最多、最开心的，就是“培养总经理”，他戏称之为“养孩子”，或者“养保姆”。他的目标是培养一个能接替自己的合格总经理。每年6月和11月，王志敏都会举办两期培训班，传授包道多年积累的管理经验和赴美攻读MBA的经验。这种努力已经初见成效，现在公司重点城市的连锁店经理80%都是最近两年成长起来的菜鸟。

经过几年的不断探索，王志民终于在老包道模式的基础上建立了自己的新包道模式：“我发现国内市场的区域差异太大了，不仅是南方市场和北方市场消费习惯的差异，还有地方政策的差异。所以我们80%的管理模式已经形成，但另外20%永远无法突破。每新建一个城市，必须在原有管理的基础上做20%的改变，以适应当地的市场环境，这总是不可预测的，必须重新学习。这是包道的眼睛在中国这几年发展总结出来的经验。”

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